績效考核是績效管理的一個核心環(huán)節(jié)，也是人力資源管理的一個重要內(nèi)容。公正、合理的績效考核能有效地激勵員工，改善員工的行為，調(diào)動員工的積極性，從而使其取得更好的績效，為公司創(chuàng)造更多的利潤。然而，在實際運作過程中，員工甚至一些高層管理者對績效考核的認識上還存一些誤區(qū)，本文著重分析六大誤區(qū)：考核力求完美性、考核只關(guān)注個人績效、人力資源部擔任績效考核主角、考核敵不過情面、500強企業(yè)運用的績效考核方法都是好的，以及績效考核等同于績效管理。

 

　　誤區(qū)一：考核力求完美性

　　在與眾多客戶溝通過程中，發(fā)現(xiàn)一個很重要的現(xiàn)象，管理層和HR部門往往會進入一個追求完美績效考評的誤區(qū)，例如追求績效表格的規(guī)范性和完整性，追求績效工具和績效方法的先進性，追求所有員工對績效考核的滿意度，追求績效考核流程的規(guī)范性等。

　　然而，博思創(chuàng)業(yè)認為，企業(yè)績效考核的從無到有，或從有到完善，是企業(yè)員工和管理層逐步接受的過程；而且，企業(yè)所處的環(huán)境是不斷變化的，為考核建立的方法和指標，隨著時間的推移會發(fā)生變化。因此，考核很難顧及全面。同時，考核是要付出成本的，考核目標的選定，考核指標的設(shè)置和考核流程的執(zhí)行是需要耗費時間，耗費成本的。因此，企業(yè)在完善績效考核的同時，也要考慮到績效考核的投入產(chǎn)生比。同時，完美的考核往往會導致主次不分，導致考核目標過多容易分散精力，使員工無所適從。換個角度講，即使企業(yè)設(shè)計出詳細而全面的、涉及員工方方面面的考核指標體系，指標中也必然會出現(xiàn)更多的定性指標，從而使得最終的考核結(jié)果更加難以消除主觀因素的影響。

 

　　誤區(qū)二：考核只關(guān)注個人績效

　　在傳統(tǒng)的基于崗位的人力資源管理中，詳細的崗位說明書明確地規(guī)定員工的職責。對崗位所要求任務(wù)的完成情況是考核的重點，考核強調(diào)要落實到個人。但隨著社會的發(fā)展，工作變得越來越復雜。過分強調(diào)落實到個人的考核會把考核本身引入死胡同。強調(diào)落實到個人的考核強化了員工的本職行為，卻在無形之中限制了員工的超職責行為，淡化了員工的合作意識和團隊精神。過分強調(diào)落實到個人的考核，往往容易忽視周邊績效問題。

　　博思創(chuàng)業(yè)認為，從績效的分類來看，績效不僅有個人績效，還有組織績效、團隊績效和流程績效等，因此企業(yè)在進行績效考核指標設(shè)定時，需根據(jù)各崗位的實際情況，來選擇是否要適當加入一些與團隊績效和流程績效（尤其是一些跨部門流程）相關(guān)的指標。因為，從績效目標的來源來看，不僅有崗位應負職責，還有自上而下的戰(zhàn)略目標分解，還有內(nèi)外部客戶的需求。

 

　　誤區(qū)三：人力資源部擔任績效考核主角

　　企業(yè)普遍的一個認識是績效考核僅僅是人力資源部的事，其他部門與此無關(guān)。這種觀點是值得商榷的。首先，作為績效管理的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，績效考核的目的是考核整個公司員工及其管理者的績效，發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢，找出差距，并就考核結(jié)果與被考核者進行溝通，以有效地改善被考核者的行為，最終實現(xiàn)員工個人目標和企業(yè)組織目標�？冃Э己说慕Y(jié)果影響著被考核者的薪酬與晉升，因此與被考核者的利益息息相關(guān)。從這個角度來看，績效考核不僅僅是人力資源部關(guān)注的事，更是被考核者關(guān)心的事。

　　其次，在績效考核過程中需要對多個不同的指標進行考核，有定性的也有定量的，而這些數(shù)值與結(jié)果的獲得都需要不同部門的大力配合。例如，要考核營銷人員的績效，任務(wù)績效所占比重很大，那么銷售收入及貨款回籠的數(shù)值就成為直接的評價指標，而這些數(shù)值的取得需要營銷部門的如實反饋，需要財務(wù)部門的報表統(tǒng)計。此外，對于營銷人員的態(tài)度與能力的考核，就需要其同事、上級及其他部門的大力配合。這就體現(xiàn)了不同部門間的協(xié)調(diào)與溝通對績效考核的重要性。博思創(chuàng)業(yè)認為，人力資源部只是績效考核的組織者和執(zhí)行者，被考核者是績效考核的主人公，而其他部門或考核者則主要擔任參與者的角色。

 

　　誤區(qū)四：考核敵不過情面

　　一段時間內(nèi)，很多企業(yè)將績效考核定位于懲罰、扣工資的一個手段。其實，企業(yè)在一開始實施績效考核時，這種定位起到了一定的積極作用。因為績效考核從無到有，員工對其產(chǎn)生一種新鮮感，并且也獲得了發(fā)表評論與看法的機會；同時，員工都害怕自己的成績不好，直接牽涉到資金的收入和面子。但是，經(jīng)過了一段時間運作后，部門間、上下級之間開始互相包庇，導致考核分不相上下的局面；而且，即使有工作失誤，考核時被扣分，也感覺無所謂，因為就是扣幾塊錢的問題，考核開始流于形式化。

　　越來越多的員工甚至一些主管都認為績效考核只是一種形式，起不到其應有的作用，可有可無；在情面面前，績效考核顯得那么蒼白無力。博思創(chuàng)業(yè)認為，造成這種情況的主要原因可能有：（1）績效考核相關(guān)培訓不充分。（2）績效考核沒有得到高層實際的支持；（3）績效考核指標本身設(shè)置不合理，促成了主觀性、不可控制性的發(fā)生；（4）人際關(guān)系因素的影響；（5）各部門、上下級缺乏有效的溝通機制；（6）“對事先對人”的慣性與文化。

 

　　誤區(qū)五：500強企業(yè)運用的績效考核方法都是好的

　　很多公司存在這種想法，國內(nèi)外500強企業(yè)的管理中的每個環(huán)節(jié)基本上都是完善的，因此他們所運用的績效考核方法也是優(yōu)秀的。其實不然，國內(nèi)外500強企業(yè)之所以取得了成功，是因為他們在長期的運營過程中構(gòu)建了自身的核心競爭優(yōu)勢，或是差異化的產(chǎn)品，或是營銷渠道，或是售后服務(wù)等等。但他們在管理中的其他環(huán)節(jié)不一定有過人之處，而且也不能排除存在問題的可能。而且，一般的企業(yè)與國內(nèi)外500強企業(yè)在企業(yè)性質(zhì)、發(fā)展階段、規(guī)模、工作特點、員工構(gòu)成、管理人員管理水平、管理風格及文化特點等方面都存在很大的差異性。例如，有些成熟績效考核方法可能從引入到成熟需要較長時間，而且要付出高昂的成本費用，這對國內(nèi)外500強企業(yè)而言是可以接受的，也是值得的，但對一些規(guī)模較小的公司或是處于成長期的公司而言就大大沒有必要了。

　　無論是360度績效評估、關(guān)鍵績效指標（KPI）還是平衡積分卡（BSC）都有其本身的缺點和局限性，它們所適用的公司類型和規(guī)模也是不同的，另外，不同的文化背景下對其有效性也有所影響。對于大多數(shù)公司而言，沒有必要刻意模仿一些國內(nèi)外500強企業(yè)的績效考核方法，只要找到適合自己的績效考核方法，只要能通過這種方法達到激勵員工、改善工作績效的效果，哪怕績效考核僅僅是一種簡單的記錄或打分，那也是成功的。所謂“數(shù)中有術(shù)，術(shù)中有數(shù)”，在這里運用就再恰當不過了。
　
　　誤區(qū)六：績效考核等同于績效管理

　　績效管理是人力資源管理的核心，它是指組織為了達到目標，通過持續(xù)開放的溝通過程，使員工明確未來的工作，指導并監(jiān)督任務(wù)的完成�？冃Ч芾硎且粋�完整的管理過程，包括績效計劃、績效控制、績效考核和績效反饋。績效管理的根本目的是為了持續(xù)改善組織和個人的績效，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。完善的績效管理體系應當起到溝通公司戰(zhàn)略、指引努力方向、層層落實推進公司戰(zhàn)略目標的作用�？冃Ч芾淼倪^程，通過規(guī)范化的工作目標設(shè)定、績效考核與反饋工作，改進管理人員的管理能力和成效，促進被考核者工作方法和績效的提升，最終實現(xiàn)組織整體工作方法和工作績效的提升。

　　因此，博思創(chuàng)業(yè)認為，績效考核是績效管理過程的一個環(huán)節(jié)，績效管理能否達到預期的效果，關(guān)鍵之一在于績效考核是否具有公正性和科學性。錯誤地將績效考核等同于績效管理，會造成績效目標不明確，績效管理過程無法控制，最終績效得不到反饋，從而使員工績效和組織績效都無法提高。另外，績效考核關(guān)注的是對過去執(zhí)行結(jié)果的評估，對員工具有威懾性作用；而績效管理關(guān)注的是實現(xiàn)未來的戰(zhàn)略計劃，對員工具有牽引性作用。