隨著經(jīng)濟全球化和我國加入WTO，企業(yè)面臨著越來越激烈的國內(nèi)和國際市場競爭，特別是人才的競爭，這對我國企業(yè)的人力資源管理提出了巨大的挑戰(zhàn)。誰能更重視人力資源開發(fā)，重視保持員工需求與企業(yè)目標(biāo)的一致，誰就能在激烈的市場競爭中取勝。從彼德·德魯克提出人力資源管理的概念發(fā)展到今天，人力資源管理已經(jīng)成了一個完整的體系，包括崗位評價、人員測評、績效考核、薪酬和企業(yè)文化建設(shè)等方面。其中績效考核在其中處于核心的地位，人力資源管理的其他方面幾乎都和績效考核有關(guān)。

　　績效考核是企業(yè)對員工在工作過程中表現(xiàn)出來的業(yè)績�煿ぷ鞯臄�(shù)量、質(zhì)量和社會效益等��、工作能力、工作態(tài)度�熀�品德�犨M行評價，并用評價結(jié)果來判斷員工與其崗位的要求是否相稱。其目的是確認員工的工作成就，改進員工的工作方式，以提高工作效率和經(jīng)營效益。績效考核是人力資源開發(fā)與管理中非常重要的范疇，是在管理工作中大量使用的手段，為人力資源管理的其他環(huán)節(jié)提供確切的基礎(chǔ)信息，考績的結(jié)果可以為生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售、財務(wù)等其他職能部門的決策提供參考依據(jù)。沒有考核就沒有科學(xué)有效的人力資源管理。從理論上講，績效考核的有效實施，能夠整合并激活人力資源管理的各項職能活動，形成強大的內(nèi)驅(qū)力和拉動力，通過不斷地改善員工個人的績效，最終實現(xiàn)企業(yè)整體績效的提升。

　　正因為如此，績效考核受到了越來越多的重視，很多企業(yè)都將這一機制引入到了自己的管理實踐中，以期實現(xiàn)對人力資源的充分開發(fā)和利用，但是在具體的實施過程中，相當(dāng)一部分企業(yè)績效考核導(dǎo)入的效果卻不是很理想，并沒有達到預(yù)期的目的。國務(wù)院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所的調(diào)查報告顯示，只有72.2%的企業(yè)建立了定期人員績效考核制度，實行人員績效考核的企業(yè)比例為67.3%，其中約一半（占總體32.7%）還執(zhí)行不力。說明人員績效考核還沒有普遍成為企業(yè)必須要進行的一項人力資源管理工作�？己诵Ч�也不理想，1044家實施人員績效考核的企業(yè)中，59.1%的企業(yè)選擇效果“一般”，選擇“非常好”和“很好”的比例合計才20%，選擇考核效果“非常好”的企業(yè)只有18家，占1.7%。說明人員績效考核是一個令企業(yè)頭痛的工作。進一步分析企業(yè)的考核周期、考核方法、考核內(nèi)容、考核指標(biāo)體系和考核結(jié)果應(yīng)用情況，可以看出：企業(yè)人員考核的周期主要是“年度考核”、“月考核”，占被調(diào)查企業(yè)的比例分別為41.6%、40.1%；季度考核約占四分之一。

　　形成上述狀況的原因是多方面的：

　　首先，很多企業(yè)實際上對通過績效考核要解決什么，績效考核工作要達到什么目的缺乏清醒認識。現(xiàn)代管理理論認為，考核是對管理過程的一種控制，其核心的管理目標(biāo)是通過評估員工的績效以及團隊、組織的績效，并通過對結(jié)果的反饋、分析績效差距來實現(xiàn)員工績效的提升，進而改善企業(yè)管理水平和業(yè)績。同時，考核的結(jié)果還可以用于確定員工的培訓(xùn)、晉升、獎懲和薪酬。很多企業(yè)都將考核定位于確定利益分配的依據(jù)和工具，這確實會對員工帶來一定的激勵，但勢必使得考核存在變成“雙刃劍”的風(fēng)險，好的績效評估制度可以激活整個組織，提升績效，否則會加大員工心理壓力，有悖初衷。于是我們應(yīng)當(dāng)努力通過績效目標(biāo)的確定、績效的產(chǎn)生、績效的考核、績效的提升與新的績效目標(biāo)的確定，形成一個完整的持續(xù)溝通、授權(quán)、輔導(dǎo)的循環(huán)，進而達到績效提升的目的。

　　第二，考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計不盡科學(xué)合理。①考核標(biāo)準(zhǔn)不嚴謹。考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該根據(jù)員工的工作職能而不是職位設(shè)定。考核項目設(shè)置不嚴謹、考核標(biāo)準(zhǔn)說明含糊不清，加大了考核的隨意性�？己藰�(biāo)準(zhǔn)大而籠統(tǒng)，沒有具體的評價標(biāo)準(zhǔn)；考核標(biāo)準(zhǔn)中有過多難以衡量的因素，難以使員工信服；考核標(biāo)準(zhǔn)與工作職能偏差較大。這些都使考核者打分存在一定的隨意性，人為操縱可能性強，考核結(jié)果爭議性大，很難令員工信服，結(jié)果使考核流于形式。②考核的內(nèi)容不夠完整，尤其是不能涵蓋全部的工作內(nèi)容，或以偏概全，如關(guān)鍵績效指標(biāo)有缺失等，因此，無法正確評價人的真實工作績效。許多企業(yè)的考核內(nèi)容大多千篇一律，不同類型部門考核內(nèi)容差別不大，針對性不強，這在很大程度影響了考核結(jié)果的客觀性、真實性和準(zhǔn)確性。多數(shù)企業(yè)在考核內(nèi)容上主要集中在兩方面，一方面是員工的德、能、勤、績，另一方面是員工為企業(yè)創(chuàng)造多少經(jīng)濟效益。這兩方面內(nèi)容的考核并不能全面地包括員工工作績效的所有方面。另外，德、能、勤、績這類考核指標(biāo)基本上是屬于定性化的指標(biāo)，過多定性化指標(biāo)的存在自然無法避免會造成考核者判斷的主觀隨意性，在一定程度上失去了績效考核的公正性與有效性。只有把定性化的指標(biāo)以定量的形式表現(xiàn)出來，才能克服其主觀隨意性。

　　第三，績效制度不夠健全。有很多公司業(yè)績不錯，可是績效管理制度不夠合理和健全。員工對企業(yè)的績效管理制度和自己的績效成績不了解、企業(yè)沒有讓員工充分參與績效考核或績效的結(jié)果和加薪、獎金沒有直接的關(guān)聯(lián)，這種黑箱作業(yè)通常不會產(chǎn)生積極的影響。有的企業(yè)不是在成立之初就先建立良好的績效管理制度，而是隨便使用一個績效考核辦法，或者是因為在企業(yè)自己設(shè)計績效考核方案時，沒有深入研究企業(yè)的特性與需要，更忽略了內(nèi)部溝通。當(dāng)這個方案不適應(yīng)已經(jīng)成長起來的企業(yè)時，企業(yè)仍然沿用舊方法，或者頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，使績效考核漏洞百出，難以實行。