對習(xí)慣于當(dāng)好好先生的中國人來說，在績效考核中，對個(gè)人考核的打分往往出現(xiàn)“平均高分”的現(xiàn)象，導(dǎo)致了績效考核的平均化和形式化。這種現(xiàn)象在我國國有企業(yè)幾乎是一個(gè)通病。這樣的考核結(jié)果將產(chǎn)生不良的影響：首先，員工干好干壞一個(gè)樣，既打擊了高績效員工的積極性，又助長了低績效員工的惰性；第二，人人得高分，意味著每個(gè)人的工作都很優(yōu)秀，這使得績效考核作為績效改進(jìn)工具的作用沒能發(fā)揮，偏離了績效考核的初衷。

　　針對考核中存在的這一問題，一個(gè)解決辦法是采用定量化的指標(biāo)來衡量員工的績效，克服考核中打分人的主觀因素。英國電信過去常常會(huì)評估接電話會(huì)花掉接線員多長時(shí)間。后來公司停止這樣做，因?yàn)楣�司發(fā)現(xiàn)，管理者如果發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)不理想，就會(huì)讓接線員將電話設(shè)為占線停止服務(wù)。一家較大的銀行過去常常評估顧客咨詢能在60秒內(nèi)得到解決的百分比，但銀行已經(jīng)停止這么做，因?yàn)殂y行發(fā)現(xiàn)，如果問題還沒能順利解決，接線員會(huì)在第59秒時(shí)掛斷電話。這些例子表明了定量指標(biāo)評估存在的缺陷。它會(huì)使員工為了使考核的數(shù)據(jù)看起來完美，而忽視其他與企業(yè)息息相關(guān)的事件上。定量化的指標(biāo)在考核中必不可少，特別是針對公司整體和部門的考核中，因?yàn)閿?shù)字是最具說服力的武器，但過分采用定量化的指標(biāo)存在一定的風(fēng)險(xiǎn)，因此在針對個(gè)人的考核中只能適當(dāng)?shù)脑O(shè)置定量指標(biāo)。

　　第二個(gè)解決辦法是360度評估法。360度評估法是通過不同的評價(jià)主體，包括直接上級、間接上級、同級、下屬和自己等來進(jìn)行評價(jià)。不同的評價(jià)主體都從各自的工作角度，考察和評定被評估者，由各種不同評價(jià)意見綜合起來的考核結(jié)果能比較客觀的反映員工真實(shí)的績效水平。但是這一辦法也存在一些缺點(diǎn)：有可能由于個(gè)人的某些不合群的癖好導(dǎo)致偏差；有時(shí)會(huì)出現(xiàn)小團(tuán)體主義傾向。當(dāng)然，360度評估法是目前使用最為廣泛的一個(gè)做法，也是經(jīng)過實(shí)踐檢驗(yàn)比較能體現(xiàn)考核客觀性的一個(gè)有效辦法。

　　第三個(gè)解決辦法是強(qiáng)制分布法。強(qiáng)制分布法是伴隨著GE公司的“活力曲線”進(jìn)入中國企業(yè)的視野的。杰克·韋爾奇按照員工的業(yè)績和潛力，將員工分成ABC三類，三類的比例符合正態(tài)分布，對于A類員工，韋爾奇采用“獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)再獎(jiǎng)勵(lì)”的方法，提高工資、股票期權(quán)以及職務(wù)晉升，A類員工所得到的獎(jiǎng)勵(lì)，可以達(dá)到B類的兩至三倍；對于B類員工，也根據(jù)情況，確認(rèn)其貢獻(xiàn)，并提高工資；但是對C類員工，不僅沒有獎(jiǎng)勵(lì)，還要從企業(yè)中淘汰出去。強(qiáng)制分布法避免了考評人員害怕得罪人，給所有人高評價(jià)的困境，在許多國外企業(yè)推行獲得了良好的效果。我國企業(yè)在推行強(qiáng)制分布法中遇到了困難，問題的焦點(diǎn)在于是誰有權(quán)來決定分布，如果只是把強(qiáng)制分布的權(quán)利交給直接主管，那么由于直接主管們不愿意“得罪”自己的下屬，結(jié)果往往會(huì)出現(xiàn)“輪流坐莊”的現(xiàn)象。

　　如果說定量指標(biāo)是從考核內(nèi)容的角度，360度考核是從考核主體的角度，強(qiáng)制分布法是從考核結(jié)果的角度來避免考核平均化，那么我們可以從考核程序的角度來設(shè)計(jì)一個(gè)新的考核方法，克服考核的平均化傾向，體現(xiàn)考核的客觀性，這個(gè)方法叫做二次考核。

　　二次考核，顧名思義就是考核兩次。我們把針對個(gè)人的考核分成兩個(gè)層次：中層管理者和一般員工，并使最終的考核結(jié)果服從正態(tài)分布.

　　首先，對中層管理者的考核。第一次考核，先各自由其下屬（即部門員工）進(jìn)行第一次評價(jià)打分，按照最后考核得分的高低對所有中層管理者進(jìn)行排序，這個(gè)分布是由每個(gè)中層管理者所在部門的員工進(jìn)行評價(jià)決定的；第二次考核，評價(jià)主體為中高層管理者，高層管理者的評價(jià)權(quán)重為60％，中層管理者評價(jià)權(quán)重為40％。具體的評價(jià)程序是，取第一次考核中排在前50％的人參加前20％的評定，也就是對排在前50％的人通過中高層管理者的第二次考核再次排出順序，評出前20％的排名。同理，取后50％的人參加后20％的評定。其余的就是中間60％的人員。具體的操作過程如圖2所示。

　　通過對二次考核方法的介紹，我們可以看到，它充分應(yīng)用了360度考核的思想，并巧妙設(shè)計(jì)了強(qiáng)制分布法的操作，解決了強(qiáng)制分布法在我國企業(yè)的實(shí)施難題，在操作的過程中許多細(xì)節(jié)的設(shè)計(jì)充分規(guī)避了考核中“面子”問題，是一個(gè)能比較客觀評價(jià)員工績效表現(xiàn)，避免考核平均化的有效辦法。

　　360度考核的思想體現(xiàn)在二次考核過程中評價(jià)主體的多元性，對中層的評價(jià)主體有下屬、同級和直接上級；對一般員工的考核主體有同級和直接上級。

　　強(qiáng)制分布法的操作，通過兩次強(qiáng)制分布，很好地解決了其難點(diǎn)——誰有權(quán)決定分布。對中層人員來說，第一次下屬考核決定的分布排序是基礎(chǔ)，因?yàn)橹袑铀�領(lǐng)導(dǎo)的下屬是評價(jià)中層績效表現(xiàn)的最有權(quán)利的發(fā)言人，并且不同部門的員工各自評價(jià)自己的領(lǐng)導(dǎo)，避免了因?qū)χ袑拥南嗷ケ容^而產(chǎn)生的“人情”成分，能夠比較客觀的對中層進(jìn)行評價(jià)；第二次評價(jià)，通過中層互評和高層評價(jià)，決定最終分布，能避免在第一次評價(jià)中某部門主管利用職權(quán)促使所在部門員工合謀把領(lǐng)導(dǎo)評價(jià)得比較高，也能避免某些很有能力的部門主管由于人際關(guān)系的原因被評價(jià)過低，通過第二次考核能夠客觀地衡量出中層的績效差異。對一般員工而言，第一次通過同級互評來決定分布，為直接主管的評價(jià)打下基礎(chǔ)，避免直接主管顧及下屬的“面子”，能在一個(gè)比較客觀和服眾的基礎(chǔ)上進(jìn)行第二次評價(jià)排序；第二次考核由直接主管評價(jià)，能有效避免某些員工由于人際關(guān)系造成評價(jià)的偏差，賦予直接主管一定程度上靈活公正處理排序結(jié)果的權(quán)利。另外從百分比的選擇上，也是一個(gè)細(xì)節(jié)的巧妙設(shè)計(jì)，我們看到對中層的考核，進(jìn)入前后20％的評定池，是在第一次考核的基礎(chǔ)上取其排序的前后50％，這是為了避免下屬初評可能存在的不客觀的問題。同理，對一般員工的評價(jià)也是如此，進(jìn)入前后20％的評定池，是在第一次考核的基礎(chǔ)上取其排序的前后30％，這樣通過兩次考核確保評價(jià)的客觀性。

　　二次考核方法從理論上講，能科學(xué)客觀地衡量出員工個(gè)人的績效表現(xiàn)，克服我國企業(yè)在考核中的平均主義傾向，而這種方法在企業(yè)的實(shí)際應(yīng)用中也取得了良好的效果，不失為一種可行的考核辦法。

　　其次，對一般員工的考核。第一次考核，先通過部門員工之間的互評，按照最后考核得分進(jìn)行排序；第二次考核，評價(jià)主體為部門直接主管，由于部門員工數(shù)可能比較多，取前30％進(jìn)入前20％的評定池，取后30％進(jìn)入后20％的評定池，其余為中間60％的人員。

　　通過對二次考核方法的介紹，我們可以看到，它充分應(yīng)用了360度考核的思想，并巧妙設(shè)計(jì)了強(qiáng)制分布法的操作，解決了強(qiáng)制分布法在我國企業(yè)的實(shí)施難題，在操作的過程中許多細(xì)節(jié)的設(shè)計(jì)充分規(guī)避了考核中“面子”問題，是一個(gè)能比較客觀評價(jià)員工績效表現(xiàn)，避免考核平均化的有效辦法。

　　360度考核的思想體現(xiàn)在二次考核過程中評價(jià)主體的多元性，對中層的評價(jià)主體有下屬、同級和直接上級；對一般員工的考核主體有同級和直接上級。

　　強(qiáng)制分布法的操作，通過兩次強(qiáng)制分布，很好地解決了其難點(diǎn)——誰有權(quán)決定分布。對中層人員來說，第一次下屬考核決定的分布排序是基礎(chǔ)，因?yàn)橹袑铀�領(lǐng)導(dǎo)的下屬是評價(jià)中層績效表現(xiàn)的最有權(quán)利的發(fā)言人，并且不同部門的員工各自評價(jià)自己的領(lǐng)導(dǎo)，避免了因?qū)χ袑拥南嗷ケ容^而產(chǎn)生的“人情”成分，能夠比較客觀的對中層進(jìn)行評價(jià)；第二次評價(jià)，通過中層互評和高層評價(jià)，決定最終分布，能避免在第一次評價(jià)中某部門主管利用職權(quán)促使所在部門員工合謀把領(lǐng)導(dǎo)評價(jià)得比較高，也能避免某些很有能力的部門主管由于人際關(guān)系的原因被評價(jià)過低，通過第二次考核能夠客觀地衡量出中層的績效差異。對一般員工而言，第一次通過同級互評來決定分布，為直接主管的評價(jià)打下基礎(chǔ)，避免直接主管顧及下屬的“面子”，能在一個(gè)比較客觀和服眾的基礎(chǔ)上進(jìn)行第二次評價(jià)排序；第二次考核由直接主管評價(jià)，能有效避免某些員工由于人際關(guān)系造成評價(jià)的偏差，賦予直接主管一定程度上靈活公正處理排序結(jié)果的權(quán)利。另外從百分比的選擇上，也是一個(gè)細(xì)節(jié)的巧妙設(shè)計(jì)，我們看到對中層的考核，進(jìn)入前后20％的評定池，是在第一次考核的基礎(chǔ)上取其排序的前后50％，這是為了避免下屬初評可能存在的不客觀的問題。同理，對一般員工的評價(jià)也是如此，進(jìn)入前后20％的評定池，是在第一次考核的基礎(chǔ)上取其排序的前后30％，這樣通過兩次考核確保評價(jià)的客觀性。

　　二次考核方法從理論上講，能科學(xué)客觀地衡量出員工個(gè)人的績效表現(xiàn)，克服我國企業(yè)在考核中的平均主義傾向，而這種方法在企業(yè)的實(shí)際應(yīng)用中也取得了良好的效果，不失為一種可行的考核辦法。

 

 

出處：四川新聞網(wǎng)-經(jīng)營管理者報(bào)