這是一個(gè)變革的時(shí)代，更是一個(gè)創(chuàng)新的時(shí)代。

 

    根據(jù)統(tǒng)計(jì)，2005年全球醫(yī)藥市場(chǎng)規(guī)模達(dá)到6020億美元，中國(guó)僅以117億美元的市場(chǎng)占全球醫(yī)藥市場(chǎng)不足2％的份額。2006年，全球共有12家跨國(guó)制藥企業(yè)

躋身全球財(cái)富500強(qiáng)。美國(guó)輝瑞公司以513億美元的銷售額高居榜首，其利潤(rùn)達(dá)到84億美元。而2005年國(guó)內(nèi)制藥行業(yè)中惟一年銷售收入突破百億的揚(yáng)子江藥業(yè)以8億元人民幣的利潤(rùn)居國(guó)內(nèi)制藥行業(yè)利潤(rùn)冠軍。 

 

    差距非常的明顯。整個(gè)中國(guó)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)，無論在產(chǎn)業(yè)規(guī)模、企業(yè)規(guī)模和盈利能力等方面都還處在相對(duì)的弱勢(shì)，中國(guó)與世界先進(jìn)水平之間存在十分懸殊的差距。國(guó)際制藥業(yè)巨頭之所以能取得如此驕人的業(yè)績(jī)，關(guān)鍵在哪里？關(guān)鍵就在于其產(chǎn)品是以專利藥為主體，而我國(guó)則以仿制藥為主。 

 

    近幾年，我國(guó)醫(yī)藥企業(yè)的研發(fā)投入也得到較大幅度增加，醫(yī)藥企業(yè)的研發(fā)投入從2001年的16.2億元增加至2005年的43.4億元。但2005年我國(guó)醫(yī)藥行業(yè)整體研發(fā)投入僅僅占銷售收入的1.02％。而國(guó)際制藥業(yè)巨頭每年的研發(fā)投入平均占銷售額的15％～20％。 

 

    得專利者，得高額利潤(rùn)，得市場(chǎng)。在制藥產(chǎn)業(yè)，相對(duì)于制造成本而言，研發(fā)成本在整體生產(chǎn)成本中所占比例最高。由于仿制是輕而易舉的事情，企業(yè)十分依賴專利以回收投資成本。當(dāng)藥物處于專利期時(shí)，由于受到專利法的保護(hù)，市場(chǎng)被專利持有者獨(dú)占，其價(jià)格相對(duì)較高，以彌補(bǔ)巨大的科研投入和獲得高額壟斷利潤(rùn)，專利一旦過期，隨著藥物被仿制，藥價(jià)大幅度下滑，利潤(rùn)變薄。如果沒有專利藥物，制藥企業(yè)難以獲得高額利潤(rùn)，難以在藥物開發(fā)上持續(xù)投入，藥物創(chuàng)新恐怕也就成了無本之木。這也是我國(guó)制藥企業(yè)目前存在的短板之一。 

 

    中國(guó)藥企其實(shí)已到了生死存亡的關(guān)頭 

 

    不知咋搞的，這兩年不斷有產(chǎn)品遭遇困境和最終夭折的消息傳進(jìn)我耳朵，剎時(shí)，我的腦海里便浮現(xiàn)出一幕幕許多老板當(dāng)時(shí)的宏圖大略和壯志豪情來。他們其中有的認(rèn)識(shí)過有的不認(rèn)識(shí)，如今，一切都是煙消云散，結(jié)果就是最好的證明。這些原本雄心萬丈的企業(yè)或產(chǎn)品在老板自我感覺良好的導(dǎo)引下，投入了幾十、成百、上千萬的廣告費(fèi)，僅僅當(dāng)了回媒體的打工仔，在市場(chǎng)上連幾簇浪花都見不到。可惜啊，可惜！其境遇既發(fā)人深醒又有讓人同情的地方。但話又說回來，市場(chǎng)做砸了也怪不得別人。你去強(qiáng)調(diào)客觀就是推卸責(zé)任的表現(xiàn)，主觀方面的原因才是真正導(dǎo)致產(chǎn)品死亡的重要原因啊。 

 

    綜觀中國(guó)的企業(yè)，歷盡千辛萬苦，費(fèi)盡九牛二虎之力的產(chǎn)品為什么前仆后繼的接連遭遇死亡呢？ 

 

    藍(lán)哥智洋國(guó)際行銷顧問機(jī)構(gòu)認(rèn)為，關(guān)鍵是許多老板并不真正懂得營(yíng)銷，否則的話，事情就不會(huì)這么被動(dòng)和糟糕。 

 

    營(yíng)銷到底是做什么的？許多老板也很困惑。為什么和自己同樣的產(chǎn)品甚至潛意識(shí)中并不如自己的產(chǎn)品在市場(chǎng)上反而紅紅火火，老百姓象發(fā)了神經(jīng)、吃錯(cuò)藥、著了魔似的一個(gè)個(gè)熱烈的追捧，而自己多年的心血結(jié)晶養(yǎng)在深閨無人識(shí)？難道僅僅只是別人有錢打廣告，而自身沒有實(shí)力這么簡(jiǎn)單嗎？ 

 

    正如我們耳聞目睹一些產(chǎn)品賣得好一樣，其實(shí)說白了，就是營(yíng)銷做的好，策略對(duì)路，方法得當(dāng)�？铺乩战淌谡J(rèn)為在企業(yè)發(fā)展中營(yíng)銷所肩負(fù)的主要責(zé)任，就在于讓公司的潛力得到充分的發(fā)揮。其主要?jiǎng)恿εc技巧應(yīng)該著眼于“需求管理”。意思是什么呢？說簡(jiǎn)單點(diǎn)，也就是企業(yè)要在追求公司目標(biāo)時(shí)，對(duì)需求的程度、時(shí)機(jī)與組成要素給予最大程度發(fā)揮影響力。鑒于此，我們的許多原本不錯(cuò)的產(chǎn)品為什么被做死了，其實(shí)說穿了就在于你圍繞營(yíng)銷精髓缺乏“三個(gè)沒有”：一沒有戰(zhàn)略；二沒有資源；三沒有創(chuàng)新。 

 

    說起戰(zhàn)略，對(duì)于許多老板來說，或多或少都能講出一、二，實(shí)際上都是似是而非、模棱兩可，沒有根據(jù)自身的客觀實(shí)際情況理性審慎的對(duì)待。相反倒是主觀的隨意性極強(qiáng)，而許多產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)良好的企業(yè)呢？都是根據(jù)目標(biāo)找方法。許多人都會(huì)明白目標(biāo)制定不是拍拍腦袋，幾個(gè)人湊在一起議一議就達(dá)成目標(biāo)了，它需要把大量時(shí)間花在試圖建立消費(fèi)者需求程度上。要根據(jù)市場(chǎng)需求的時(shí)機(jī)與組成要素因時(shí)因地的予以調(diào)整。就象科特勒教授認(rèn)為的那樣，把重心放在建立市場(chǎng)需求的挑戰(zhàn)上，意即通過什么樣的方式方法來達(dá)到爭(zhēng)取顧客、留住顧客、增加顧客的目的。當(dāng)前，企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)??說，傳統(tǒng)意義上的進(jìn)銷差價(jià)已遠(yuǎn)遠(yuǎn)支撐不了自身發(fā)展的需要，甚至連生存都危險(xiǎn)。因此，就需要進(jìn)行供應(yīng)鏈的優(yōu)化，加快產(chǎn)品創(chuàng)新和資金的周轉(zhuǎn)，就象TCL與國(guó)美結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴，標(biāo)志著中國(guó)家電行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈開始從橫向整合轉(zhuǎn)向更深層次的縱向滲透一樣，這將極大的提高雙方經(jīng)營(yíng)中的運(yùn)行效率。當(dāng)然，前提是根據(jù)目前市場(chǎng)的需求日益呈現(xiàn)復(fù)雜化、集約化、規(guī)�；�的狀態(tài)下的互補(bǔ)式雙贏行為，首先是要目標(biāo)明朗清晰。 

 

    說起資源，也許每家企業(yè)都會(huì)津津樂道的談起什么整合之道，也了解中國(guó)制造應(yīng)該轉(zhuǎn)變成中國(guó)創(chuàng)造，甚至對(duì)什么產(chǎn)業(yè)升級(jí)、業(yè)務(wù)重組、管理優(yōu)化等等說起來頭頭是道。遺憾的是，對(duì)整合的“度”、整合的“力”等方面尚缺乏自身的方向感和歸宿感。其實(shí)，在藍(lán)哥智洋國(guó)際行銷顧問機(jī)構(gòu)看來，有心想做好資源的整合和嫁接，首先要有開闊的視野、前瞻性的目光，應(yīng)該超越單純的產(chǎn)品和自身的企業(yè)文化背景，積極主動(dòng)的來尋求雙方文化上的兼容和彼此能力、優(yōu)勢(shì)上的互補(bǔ)，只有這樣才能逐步形成自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力�，F(xiàn)在，許多企業(yè)不知道市場(chǎng)營(yíng)銷的浪潮在經(jīng)歷過低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)、產(chǎn)品細(xì)分化、開發(fā)新產(chǎn)品、強(qiáng)化品牌建設(shè)、降低成本、多元化品牌擴(kuò)張之后，下一步到底該怎么走。其實(shí)，自身發(fā)展完全可以通過結(jié)伴、結(jié)盟來實(shí)現(xiàn)。 

 

    說起創(chuàng)新，IBM大中華區(qū)董事長(zhǎng)曾有這樣一段論述：“未來5-10年，創(chuàng)新將是中國(guó)企業(yè)的關(guān)鍵詞，CEO必須以變革的方式來面對(duì)未來，創(chuàng)新將是唯一出路，協(xié)作則是最便捷的路徑。”毋庸置疑，在今天這樣一個(gè)因信息技術(shù)而緊密、方便的互聯(lián)世界中，全球市場(chǎng)、勞動(dòng)力和產(chǎn)品都可以被整個(gè)世界共享，一切都有可能以最有效率和最低成本的方式實(shí)現(xiàn)。 

 

    的確如此。市場(chǎng)需求的變化，使得許多企業(yè)都在進(jìn)行著系統(tǒng)的創(chuàng)新。就拿4A廣告公司靈智精實(shí)來說，它現(xiàn)在強(qiáng)調(diào)自己是一家整合營(yíng)銷公司，為客戶提供超越原先范疇的4D服務(wù)，即DRIVE（促銷）、DATA（數(shù)據(jù)庫營(yíng)銷）、DIRECT MARKETING（直復(fù)營(yíng)銷）和DIGITAL（數(shù)字化營(yíng)銷）。同樣，做為藍(lán)哥智洋營(yíng)銷咨詢公司來說，根據(jù)變化了的市場(chǎng)，調(diào)配多種社會(huì)資源和人脈關(guān)系，把自身率先提出并多次成功實(shí)踐的低成本營(yíng)銷根據(jù)客戶的需求有針對(duì)性的開發(fā)了系統(tǒng)化的業(yè)務(wù)板塊，整合全國(guó)性的主管部門、行業(yè)協(xié)會(huì)、實(shí)力媒體、終端渠道等等為客戶提供專業(yè)的實(shí)用實(shí)效服務(wù)，如品牌策劃、營(yíng)銷咨詢、管理培訓(xùn)、戰(zhàn)略推廣、宣傳出版、新聞傳播等等，更加強(qiáng)調(diào)服務(wù)的多樣化和個(gè)性化。相反，可以看得見的現(xiàn)實(shí)是，隨著消費(fèi)者的群體消費(fèi)行為從感性追逐逐步過渡到理性判斷。如果一個(gè)企業(yè)不適時(shí)的進(jìn)行創(chuàng)新，那就只能等來倒霉臨頭。 

 

    就拿今年倍受煎熬的醫(yī)藥行業(yè)來說，國(guó)家發(fā)改委出臺(tái)了《醫(yī)藥行業(yè)十一五規(guī)劃指導(dǎo)意見》，這是醫(yī)藥行業(yè)未來發(fā)展的方向，其中提出了六大任務(wù)：現(xiàn)代醫(yī)藥生物技術(shù)方面，應(yīng)用高新生物技術(shù)推動(dòng)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)優(yōu)化升級(jí)；在中藥現(xiàn)代化與天然藥物方面，通過完善標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范化運(yùn)作與國(guó)際接軌；在鞏固原料藥優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上，加快創(chuàng)新藥物和特色非專利藥品的發(fā)展，改善出口結(jié)構(gòu)；積極推動(dòng)醫(yī)療器械的國(guó)產(chǎn)化；整合資源，組建有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的大型醫(yī)藥集團(tuán)；保護(hù)環(huán)境與生態(tài)資源，堅(jiān)持可持續(xù)發(fā)展。 

 

    在這個(gè)意見中，處處貫穿著創(chuàng)新的內(nèi)涵。其實(shí)，不光是政府部門提出了自主創(chuàng)新的重要，企業(yè)除了技術(shù)和研發(fā)生產(chǎn)的保證外，營(yíng)銷上尤其要有新的創(chuàng)新。君不見現(xiàn)在市場(chǎng)上眾多的產(chǎn)品腦白金、金六福酒、蒙牛等的成功，全依賴于營(yíng)銷技術(shù)的升級(jí)和創(chuàng)新，即使一度曾輝煌現(xiàn)在已沒落的商務(wù)通、TCL手機(jī)等，當(dāng)初也是靠出奇制勝。由此看出，不管任何行業(yè)，何種企業(yè)，之所以把市場(chǎng)做死，缺乏回旋余地，深層的原因是別人成功了，我就跟風(fēng)、追隨，亦步亦趨，企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向不是跟著需求走，而是跟著別人路子跑，全然不顧別人所擁有的天時(shí)地利人和與自身客觀條件不一樣，滿腦子就是別人成功了，我拿過來用，不僅省時(shí)省力還能規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，這實(shí)在是幼稚得可以。   

 

 

 

文章來源:上海證券報(bào) 2007-06-14